Balanced Scorecard

Jakarta, 22 Januari 2014

Sudah satu setengah dekade berlalu semenjak Kaplan dan Norton mempublikasikan bukunya yang berjudul The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action (Robert S. Kaplan & David P. Norton, Harvard Business School Press, 1996). Ide dasar buku ini berasal dari hasil studi multi perusahaan selama setahun yang disponsori oleh Nolan Norton Institute, bagian riset dari firma konsultan KPMG.

Buku ini merupakan kritik dan berikut juga rekomendasi untuk merubah pengukuran kinerja perusahaan yang sebelumnya hanya dilihat dari perspektif keuangan. Pengukuran kinerja tradisional yang berdasarkan akuntansi keuangan yang dirangkum dalam laporan keuangan kuartalan dan tahunan perusahaan tidak menyertakan penilaian aset2 tidak berwujud (intangible) dan aset2 intelektual perusahaan seperti produk dan jasa yang berkualitas, karyawan yang trampil dan bermotivasi, proses bisnis internal perusahaan yang responsif dan efisien serta pelanggan yang puas dan setia. Padahal, aset2 ini merefleksikan kemampuan perusahaan yang menentukan keberhasilannya di masa depan.

Laporan keuangan juga hanya berfungsi sebagai indikator yang tertinggal (lagging indicators), sebab hanya mengukur kinerja masa lalu. Tetapi tidak menyertakan atau mengidentifikasi pemacu2 kinerja (performance drivers) terutama yang bersifat non-keuangan dan akan berdampak pada kinerja keuangan perusahaan di masa depan. Performance drivers inilah yang berfungsi sebagai indikator pendahulu (leading indicators), karena memberikan informasi mengenai kinerja masa depan. Diakui, bahwa informasi masa lalu adalah indikator yang berguna bagi kinerja masa depan, tetapi pemegang saham juga membutuhkan informasi dini mengenai sebaik apa perusahaan menciptakan nilai untuk masa depan.

Fokus hanya pada perspektif keuangan dapat menyebabkan manajemen berorientasi jangka pendek dan menyebabkan investasi yang berlebihan (overinvest)  pada penciptaan nilai jangka pendek, tetapi kurang berinvestasi (underinvest) untuk penciptaan nilai jangka panjang. Ini mengingat kinerja keuangan biasanya dilaporkan secara kuartalan pada pemegang saham.

Karena alasan2 tersebut diatas, pengukuran kinerja perusahaan seharusnya juga diimbangi dengan melihat dari tiga perspektif lainnya, yaitu: perspektif pelanggan, perspektif proses internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran kinerja yang baru ini disebut Kaplan dan Norton sebagai Kartu Skor Berimbang (Balanced Scorecard/BSC).

Nama ini merefleksikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan panjang, antara pengukuran keuangan dan non-keuangan, antara indikator yang tertinggal (lagging) dan yang mendahului (leading) serta antara perspektif kinerja internal dan external perusahaan. Empat perspektif tersebut diatas (keuangan, pelanggan, internal serta pembelajaran dan pertumbuhan), seperti yang dikatakan penulis, bukanlah harga mati. Mereka dapat disesuaikan tergantung lingkungan industri dan strategi perusahaan.

Pada akhirnya, semua kinerja yang dicapai dari perspektif2 non-keuangan harus terukur dilihat dari perspektif keuangan. Dengan kata lain, bermuara pada kinerja keuangan. Ini menegaskan peran ganda (dual role) dari tujuan dan pengukuran keuangan: mendefinisikan kinerja keuangan dari strategi perusahaan dan berfungsi sebagi sasaran akhir dari perspektif2 non-keuangan lainnya.

Dengan demikian, BSC tidak mengeliminasi peranan pengukuran kinerja keuangan dalam sistim manajemen perusahaan, tetapi menyertakan pengukuran kinerja keuangan dalam sistem manajemen yang lebih berimbang (balanced): yang menghubungkan kinerja operasional jangka pendek dengan tujuan2 strategis jangka panjang.
Admin

Posting terkait:
Manajemen Kinerja: Dari Korporasi Hingga Negara 
Key Performance Indicators (KPIs)